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Industria e difesa

Il nuovo gigante Lockheed Martin

6 Ago 2015 - Michele Nones - Michele Nones

In luglio, Lockheed Martin (LM), il terzo gruppo mondiale nell’aerospazio, sicurezza e difesa con un fatturato di 34,4 miliardi di dollari (vedi “Bilanci e industria della difesa” su www.iai.it) ha definito con United Technologies l’acquisizione della società elicotteristica Sikorsky per circa 9 miliardi di dollari (di cui, però, 1,9 compensati fiscalmente).

LM arriverà così a superare i 40 miliardi di dollari di fatturato, il 60% di quello di Boeing e due terzi di quello di Airbus. Il vertice mondiale del settore si allarga in questo modo a un terzo attore, tanto più forte se si considera che gli altri due realizzano gran parte dei ricavi nei velivoli civili in cui LM non opera.

Si è trattato di un’operazione di dimensioni significative: basti pensare che corrisponde alla capitalizzazione in borsa di un grande gruppo europeo come Finmeccanica. E questo ci ricorda quanto è grande la differenza fra il mercato europeo e quello americano. Questa acquisizione rappresenta il secondo allargamento di Lockheed dopo quello nel settore elettronico attraverso l’integrazione con Martin Marietta venti anni fa. Adesso vi aggiunge l’elicotteristica.

Implicazioni non solo economico-finanziarie
Ma le implicazioni vanno al di là dell’aspetto economico e finanziario, anche se pochi sembrano avervi riflettuto. Quando dieci anni fa Agusta Westland (AW) vinse, alleata con LM, la prima gara per la costruzione dell’elicottero destinato al trasporto del presidente e delle autorità americane, superando la proposta del fornitore nazionale Sikorsky, qualcuno pensò che questo potesse sottendere un minore interesse americano verso questo settore che, a sua volta, aveva portato a una scarsa propensione all’innovazione tecnologica e, quindi, alla non adeguata maturazione della nuova macchina proposta.

Di fatto, in quel momento sul mercato internazionale si battevano due contendenti, AW e Eurocopter (oggi una divisione di Airbus). Qualcuno, più incautamente, teorizzò che l’elicottero sarebbe stato sostituito in futuro dal convertiplano (una macchina in grado di decollare/atterrare come elicottero e volare come aeroplano) e, quindi, di minore interesse strategico.

Altri, più saggiamente, intuirono che l’utilizzo dei competitori europei era indirizzato a spingere verso una maggiore efficienza una parte dell’industria americana, in particolare quella che si era adagiata sulle ricche commesse del Pentagono.

La successiva cancellazione di questa e di altre commesse assegnate ad imprese europee, fra cui quella per il velivolo da trasporto tattico C27J dell’italiana Alenia Aermacchi, hanno confermato che le imprese europee sono state utilizzate come “lepri” per rendere più competitive quelle americane. E così la seconda gara per l’elicottero presidenziale è stata vinta da Sikorsky insieme a LM che, nel frattempo, aveva cambiato partner.

Le motivazioni strategiche
L’interesse di LM per Sikorsky si è certamente consolidato attraverso questa esperienza che si è aggiunta all’essere il principale fornitore di Sikorsky nella famiglia degli elicotteri Black Hawk, uno dei maggiori successi nella storia del settore elicotteristico. Ma vi è anche una motivazione strategica, nella convinzione che l’integrazione nel terzo grande gruppo aerospaziale mondiale potrà avvantaggiare Sikorsky sul mercato internazionale.

In realtà l’impresa americana è già al secondo posto con un fatturato di circa 6,2 miliardi di dollari nel 2013, dietro Airbus Helicopters con 8,7 e davanti ad AW con 5,6 e a Bell con 4,5. Anche sul piano del margine operativo Sikorsky risultava seconda col 9,5%, dietro a Bell col 12,7 e ad AW con l’11,4, ma davanti ad Airbus Helicopters col 6,4.

Ma, fino ad ora Sikorsky ha lavorato molto sul mercato militare americano, che resta il maggiore a livello mondiale. Adesso potrà diventare più aggressiva anche su quello delle esportazioni.

Il mercato sembra, infatti, orientarsi sempre più verso operazioni in cui conta la capacità del fornitore sul piano finanziario e industriale (anche con l’offerta di un coinvolgimento diretto o indiretto delle imprese locali) e la capacità di supporto del proprio sistema-paese, non solo sul piano commerciale, ma anche su quello militare (con l’offerta di addestramento del personale operativo e tecnico e di sostegno logistico).

Ma conta anche la capacità del sistema-paese di favorire l’innovazione di prodotto e di processo, individuando le aree di eccellenza e perseguendo il loro rafforzamento.

Nel mondo sempre più globalizzato e competitivo, bisogna sostenere i forti e non disperdere le limitate risorse disponibili per cercare di difendere le imprese e i settori più deboli. Il rischio, altrimenti, è di perdere anche le proprie imprese di successo nei settori tecnologicamente avanzati.

È una lezione che i decisori italiani dovrebbero rapidamente imparare, evitando, come si continua a fare, una politica industriale e della ricerca a pioggia e prendendosi la responsabilità di decidere loro, e nessun altro, quali sono i settori strategici di interesse nazionale su cui puntare.

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